Как вводить новых сотрудников в курс дела: онбординг, инструкции, база знаний
14 августа 2023 0 1034 Подпишитесь на нас в Telegram
Мы в HelpDeskEddy делаем SaaS, который помогает бизнесу организовать работу техподдержки. Работаем с разными компаниями: со штатами службы поддержки от 5 до 1000 человек. Знаем, с какими проблемами и кейсами может столкнуться новичок в саппорте.
У нас есть своя служба поддержки. В самом начале, когда клиентов, фич и настроек было немного, процесс онбординга проходил достаточно быстро: пара недель – и полноценный сотрудник в строю. Но компания росла, появлялись новые интеграции.
В какой-то момент изучения бизнес-процессов и просмотра обучающих видео для эффективной адаптации стало мало. Онбординг растягивался на несколько месяцев и были случаи, когда он проваливался. Пришлось заново пересмотреть план обучения, переписать материалы, а также ввести наставничество и много чего другого. Методом проб и ошибок определили, что стоит включать в обучение, а от чего отказаться.
Делюсь своими выводами с вами.
1. Разрабатываем план онбординга
Пример, как делать не надо: В саппорт устраивается новый специалист Вася. Ему выдают пачку бизнес-процессов, скриптов и документов на изучение. После его отправляют отвечать на реальные обращения. Без проверки наставника. Вася отвечает по скриптам, иногда уточняя информацию у опытных саппортов.
Через пару дней до руководителя доходит тикет с жалобой, что саппорт порекомендовал ему оплатить с помощью Apple Pay, а такого способа на сайте нет. Оказалось, что скрипты давно не актуализировались, и часть Васиных ответов были некорректными.
Чтобы не возникало таких ситуаций, как в примере, важно определить, какие базовые знания нужны новичку для успешного начала работы. Если у вас уже есть наработки, стоит внимательно их изучить и провести ревизию. Возможно, что-то устарело, нужно заменить скриншоты или дополнить информацию о новых фичах.
Если материалов нет, стоит начать их разрабатывать с нуля. Очень круто, если в компании есть методист: тогда весь объем работы можно поручить ему. Если в штате такого специалиста нет, к разработке плана можно подключить руководителя службы поддержки, опытных саппортов, коллег из HR и продуктовой команды.
Команде предстоит продумать, по каким темам пройдет обучение, в каком порядке будут идти блоки, что нужно осветить более подробно, а что стоит сократить, какие кейсы вынести на обучение и нужно ли проводить итоговое тестирование.
После утверждения плана передаем документ в работу ответственному специалисту, который будет писать основу текста, добавлять скриншоты, ссылки и сноски. Например, у нас этим занимается один из опытных саппортов, который был наставником у нескольких новичков.
Следующий этап – текст обучения должен пройти проверку у коллег из продуктовых команд, руководителя саппорта и прочих заинтересованных лиц. Здесь не буду перечислять все возможные варианты – у каждой компании свои согласующие. Все зависит от целей и задач обучения. К примеру, в некоторых компаниях тексты дополнительно согласовывают юристы.
Текст готов, вычитан и исправлен в соответствии с комментариями. Осталось сделать его удобочитаемым. Для этого передаем его в отдел контента, маркетинга, редактору или любому другому специалисту, который отвечает за тексты в вашей компании. Текст делают проще и понятнее, разбивают на блоки и опять отправляют на проверку согласующим, чтобы исключить неправильную трактовку терминов и другие фактические ошибки. После одобрения упаковываем в нужную форму: презентацию, рассылку, видео-обучение, лендинг и т.д.
2. Рассказываем о компании, ее цели и tone of voice
Пример, как делать не надо: На welcome-встрече новичок на вопрос HR, знает ли он компанию, открыто ответил, что понравилась вакансия, а о компании ничего не слышал. В итоге получил трехчасовую лекцию об истории создания фирмы, всех ее руководителях и вариантах логотипа, которые когда-либо использовали. На следующий день новичок на работу не вышел.
Не всегда специалист, который приходит в вашу команду, знает о компании, ценностях, культуре и правилах. Даже если вы 100500 лет на рынке, и узнаваемость бренда зашкаливает. Поэтому обязательно перед началом работы рассказывайте новичкам об истории фирмы, ее миссии, целях и задачах, структуре, традициях и принятых правилах. Но перегружать информацией не нужно. Приветственное письмо объемом с «Айвенго» (а это примерно 512 страниц) даже самый терпеливый сотрудник вряд ли прочтет целиком.
Можно провести welcome-презентацию, рассказав о самом важном, продемонстрировать правила и нормы общения, принятые в коллективе, дать вводную о программах и каналах, в которых будет происходить коммуникация с командой. Дополнительно рассказать о вариантах роста в компании, поделиться удачными кейсами перехода. Например, из специалиста поддержки в тестировщики и т.д.
Мы всегда проводим welcome при вводе нового сотрудника. Это обычно онлайн или офлайн встреча с коротким рассказом о продукте и целях, знакомством с непосредственным руководителем и наставником. Новичку легче включиться в работу и понять, какую роль он будет занимать в компании.
Отдельно нужно рассказать о ToV (tone of voice) – принятом стиле коммуникации с клиентами. Для сотрудника поддержки это крайне важно: они непосредственно взаимодействуют с целевой аудиторией. Заранее составьте памятку о том, какой ваш ToV (смешной, серьезный, официальный или неофициальный, сдержанный или наоборот), какие слова можно использовать, а какие нет, как принято обращаться к клиенту. Это сократит количество возможных ошибок при ответах на обращения.
3. Согласуем доступы, готовим оборудование
Пример, как делать не надо: В компании появился удаленный сотрудник. Ему согласовали доступ в хелпдеск и чат. Доступ к личному кабинету, где можно посмотреть данные по каждой доставке товара, не согласовали, потому что ответственный специалист был в отпуске. Новенькому месяц пришлось дергать коллег, чтобы уточнять информацию по обращениям.
Получение доступа к важным рабочим программам и средам не должно превращаться для новичка в квест. Непосредственный руководитель или HR должны заранее согласовать доступы, получить логины и пароли, а также позаботиться об оснащении рабочего места. После этого для новичка нужно провести небольшой ликбез, какой пароль от чего и как правильно настроить ту или иную программу для работы.
4. Знакомим с командой
Пример, как делать не надо: Саппорту нужно найти информацию по пункту выдачи заказов в определенном городе, где есть примерочные. Наставник отправляет его к разработчику Олегу, который с логистикой работает. Новичок 10 минут ищет Олега по опенспейсу, уточняя у коллег, где обитает отдел логистики. Рабочее время потрачено впустую, у новоприбывшего сложится неприятное впечатление, что обучением никто заниматься не хочет.
Важный момент в онбординге. В новом коллективе, даже если он небольшой, первое время трудно ориентироваться. Если просто представить новенького команде, не объясняя who is who, адаптация продлится долго.
Поэтому обязательно знакомим специалиста поддержки с командой, особо выделяя тех, с кем новичок будет коммуницировать по рабочим вопросам. Особенно это важно, если у вас гибридная команда, и специалист будет работать удаленно.
5. Отправляем изучать документацию (базу знаний, бизнес-процессы, скрипты и т.д.)
Пример, как делать не надо: Ирина прошла месячный процесс онбординга в компании. В таск-трекере от нее начали появляться задачи с вопросами типа «А есть ли у нас PayPal?», «А как оплатить картой?» и т.д. Тестировщики пару раз отвечали, а потом стали переназначать на Ирину задачи с пометкой «пройди путь пользователя сама». Все правильно сделали!
Без знания функционала и бизнес-процессов саппорту трудно будет корректно отвечать на вопросы клиентов. Поэтому в первую очередь отправляем новоприбывшего изучать базу знаний, скрипты по разным темам и, конечно же, тестировать функционал.
В идеале должен быть отдельный документ, в котором специально для новичка прописана каждая тема без лишней воды. Или серия обучающих видео с комментариями эксперта.
Наши новички после изучения FAQ проходят весь клиентский путь: проверяют, как отправляется заявка из этого или иного канала, учатся назначать теги и добавлять ссылки на таск-трекеры, пробуют самостоятельно создать отчеты, работать с чатом. Это позволяет понять, как работает хелпдеск, и при обращении клиента знать, что в том или ином случае могло пойти не так.
6. Назначаем новичку наставника
Пример, как делать не надо: За новеньким закрепили наставника Сашу. Вместо подробных ответов на вопросы Саша фыркал «Это же элементарно» и отправлял искать ответы в центре помощи и скриптах. Вскоре новенький попросил наставника сменить.
Наставник – это и мама, и папа, и старший брат для новоприбывшего. Почти шутка 🙂 Он будет курировать работу новичка, помогать с ответами на сложные вопросы, знакомить с командой. Наставником может быть любой сотрудник саппорта или руководитель.
В нашей компании наставники выбираются из числа саппортов. Они проводят обучения по заранее спланированной схеме, помогают новеньким коллегам с ответами, выбирают обращения для тренировки и проводят тестирование на знание функционала. Если новичок работает удаленно, общение проходит в созвонах: коллеги объясняют и сложные тикеты, и обучают как работать с функционалом, и просто поддерживают.
7. Разбираем кейсы по темам с наставником и отвечаем на несложные тикеты
Пример, как делать не надо: Наставник назначил на Таню четыре тикета для тренировки. Вопросы в них были простые, поэтому, посмотрев ответ в одном тикете, наставник не стал проверять остальные. В итоге Таня перепутала скрипты в одном из обращений и отправила клиенту неверную информацию.
После изучения скриптов, бизнес-процессов стоит закрепить теоретические знания на практике. В вашей компании наверняка есть кейсы по каждому направлению, с которыми клиенты обращаются в саппорт. Можно заранее разбить их по темам и выдавать на изучение после каждого блока теории. Так у саппорта вырабатывается насмотренность, и при встрече с подобной ситуацией не будет возникать вопросов.
После изучения той или иной темы наставник может назначать несложные кейсы на новичка, обязательно проверяя ответ перед отправкой. Это обеспечит постепенную адаптацию и наработку знаний по каждому вопросу.
У нас в команде после обучения по тому или иному блоку новому саппорту выдается сборник тикетов с легкими вопросами от клиентов по изученной теме. Новенький оставляет коммент с ответом в тикете, наставник проверяет его, и, если все хорошо, разрешает отправить ответ клиенту.
8. Проводим тестирование на знание функционала
Пример, как делать не надо: В одной из компаний каждую неделю проводился тест для новичков на изучение новых тем. Тесты проводились, а вот обратной связи по ним не было. Они были нужны руководителю для галочки, что с сотрудниками проводилось обучение.
Для лучшего закрепления информации можно проводить тестирование. Это может быть финальный тест по всем изученным темам, или несколько тестов по каждому блоку. Тестирование помогает понять, все ли темы правильно усвоены, какие вопросы нужно дополнительно прокачать, что следуют обсудить подробнее на встрече или созвоне. После прохождения тестирования наставник проводит работу над ошибками, объясняя подробнее кейсы, на которые новенький дал неверные ответы.
Наши новички проходят тестирование после каждой изученной темы. Так легче понять, что нужно рассказать подробнее, а также что в будущем доработать в программе обучения.
9. Отправляем в бой
После изучения функционала, успешного прохождения тестов и нескольких недель работы с наставником саппорта можно отправлять в одиночное плавание. Теперь он может отвечать на любые тикеты, самостоятельно ища ответ в базе знаний или уточняя его у коллег. Проверять ответы перед отправкой уже не нужно. В сложных вопросах в любом случае подключается наставник или руководитель поддержки.
Система онбординга – живой организм: ее постоянно нужно дорабатывать. Если такой системы у вас еще нет, можно начать с разработки плана и постепенно добавлять новые процессы.
